От CFO до CEO: 25+ лет внутри бизнеса

Есть вопросы, которые собственники задают удивительно одинаково.

• Почему выручка растёт, а денег больше не становится?
• Почему долг не уменьшается?
• Какое направление действительно зарабатывает, а какое живёт за счёт остальных?
• Сколько можно безопасно вывести из бизнеса? Можно ли ещё инвестировать — или уже пора останавливаться?
• И кому, в конце концов, верить: бухгалтерии, CFO или CEO?

Обычно это не вопросы для совещания. На совещании всё более-менее понятно: есть презентация, план мероприятий и ответственные. Настоящие вопросы начинаются вечером, когда презентация закрыта, ответственные разошлись, а ощущение, что что-то не сходится, осталось. У бизнеса может быть много отчётов и очень мало правды.

Я занимаюсь именно такими ситуациями. Но пришёл к ним не из консалтинга.

За 25+ лет мне удалось посмотреть на бизнес почти со всех сторон. Сначала как CFO — когда нужно было объяснять, где деньги и чем финансировать рост. Потом как CEO — когда уже сам отвечаешь за продажи, производство, людей и результат. Через Советы директоров — когда операционное решение приходится оценивать с точки зрения стоимости бизнеса. Пятнадцать лет работы рядом с одним собственником позволили увидеть одну и ту же группу в росте, кризисах, международной экспансии, сделках и смене стратегии.

Был и совершенно другой опыт — внешнее управление со стороны банка. Формально вытаскиваешь предприятие, но смотришь на него глазами кредитора: сколько ещё потребуется денег, что реально можно вернуть и что останется, если оптимистичный сценарий не случится. После этого слова «перспективный проект» начинаешь воспринимать заметно спокойнее.

В инвестиционной компании задача была обратной: не спасать уже сделанную инвестицию, а из десятков возможностей выбрать те, в которые вообще стоит входить. Прибыльность — только один фактор. Есть рынок, команда, технология, конкуренты, структура капитала, масштабируемость, выход и, главное, вероятность, что нарисованный результат когда-нибудь станет настоящим. Иногда самая красивая IRR принадлежит проекту, который никогда не случится.

Всё это происходило на постоянно меняющемся рынке: кризисы, валюты, стоимость денег, законодательство, технологии, конкуренты. Поэтому приходилось оценивать не только потенциальный выигрыш, но и вероятность ошибки, её цену и возможность пережить неблагоприятный сценарий.

В ERIELL я пришёл финансовым директором в период очень быстрого роста. За несколько лет группа прошла путь примерно от $20 млн выручки до более $1 млрд. Новые страны, проекты, CAPEX, финансирование, компании, люди — всё росло одновременно. Вместе с выручкой росло и менее приятное: запасы, дебиторка, авансы, долг и число руководителей, абсолютно уверенных, что именно их подразделению срочно нужны ещё деньги.

Быстрый рост создаёт опасную иллюзию здоровья. Когда продажи увеличиваются, мало кому хочется портить настроение вопросом, сколько капитала этот рост поглощает. Но именно здесь финансовая функция перестаёт быть обслуживающей: нужно понимать, сколько денег требует следующий шаг, какой долг выдержит бизнес и не начала ли компания покупать выручку слишком дорогой ценой.

Наверное, именно тогда у меня появилась привычка смотреть не на отдельный показатель, а на всю связку: прибыль, Cash Flow, баланс, оборотный капитал, долг и инвестиции.

Потом я стал CEO и обнаружил неприятную вещь: почти всё, что кажется очевидным финансовому директору, становится значительно сложнее, когда за цифрой появляются реальные люди, оборудование, клиенты, поставщики и сроки.

В Excel расходы можно сократить на 15% примерно за три минуты. В жизни внутри пятнадцати процентов иногда сидит единственный инженер, который знает, как вообще завод включить.

На одном из этапов мы активно занимались вертикальной интеграцией: создавали собственные строительные, инженерные, лизинговые, логистические и сервисные компании. В ряде случаев это давало сильный результат — росла EBITDA, появлялся контроль над сроками, качеством и себестоимостью.

Но там же я увидел оборотную сторону любимого слова «синергия». Интеграция легко превращается в коллекционирование компаний: своё производство, своя логистика, свой сервис. Ещё немного — и хочется собственный банк и даже авиакомпанию. А если никто не остановит — возможно, небольшой космодром.

Поэтому к любой интеграции у меня осталось три вопроса: она увеличивает маржу? снижает риск? даёт стратегический контроль?

Дальше были международное масштабирование, новые рынки, подготовка к IPO и построение холдинговой структуры. На одном из этапов бизнес работал уже в 15 странах и восьми направлениях.

Пока компания небольшая, она прекрасно помещается в голове собственника и нескольких сильных руководителей. Большая часть управления осуществляется звонками, личными отношениями и памятью. Это вполне рабочая модель — до определённого размера.

Потом звонков становится больше, чем часов в сутках. Собственник не стал хуже, CEO тоже. Просто бизнес стал больше человека.

Тогда нужны другие механизмы: единая отчётность, понятные полномочия, инвестиционный контроль, ответственность и правила принятия решений. Проще говоря, компания должна перестать зависеть от нервной системы нескольких ключевых людей.

CEO отвечает за результат компании. CFO — за деньги и устойчивость. Банк хочет вернуть кредит. Инвестор — получить доходность. У собственника задача шире: сохранить и увеличить капитал.

Для менеджера компания — работа. Для собственника это часто двадцать лет жизни, превращённые в один актив — или в целую группу активов, которые вопреки первоначальному замыслу начинают зависеть друг от друга: деньгами, долгами, поручительствами, людьми и репутацией.

Отсюда возникает неприятный конфликт. Решение может быть рациональным для компании, но опасным для самого собственника.

• Ещё раз дофинансировать.
• Заложить недвижимость.
• Дать личное поручительство.
• Взять деньги из другого бизнеса.
• «Нужно ещё полгода — сейчас точно дожмём».

Каждое решение по отдельности выглядит разумно. Именно поэтому ловушка работает.

В какой-то момент можно обнаружить, что бизнес уже спасают тем капиталом, который он должен был создавать.

Это сильно изменило мой взгляд на управление. Иногда лучший результат для владельца — не максимальная EBITDA конкретного бизнеса, а своевременное ограничение риска.

Когда в зоне ответственности оказался портфель из нефтегаза, сельского хозяйства, производства, медицины, девелопмента, retail и других отраслей, изменился сам вопрос.

Когда управляешь одной компанией, думаешь: как сделать её лучше?

Когда управляешь портфелем: куда разумнее направить следующий доллар?

Это уже другая логика. Один проект стоит масштабировать, второй — реструктурировать, третий — продать, а четвёртому, несмотря на уже вложенные деньги, не давать новых.

В одном из инвестиционных контуров мы реализовали программы более чем на $400 млн. Проекты приходилось не только выбирать, но и постоянно переоценивать: рынок изменился, деньги подорожали, появилась новая технология, конкурент оказался быстрее — значит, исходная инвестиционная гипотеза могла перестать существовать, хотя презентация оставалась прежней.

Особенно опасны уже вложенные деньги. «Мы потратили сто миллионов — неужели остановимся из-за следующих десяти?» Именно так следующие десять иногда превращаются ещё в сто.

Сегодня мне приходится смотреть на компании совершенно разных отраслей и масштабов. И я давно перестал считать, что консультант должен лучше клиента знать его станок, медицинскую технологию или способ выращивания скота. Для этого существует отраслевая команда.

Моя задача другая — понять экономику и найти место, где она перестала сходиться.

Почему прибыль не превращается в деньги? Почему вместе с выручкой растёт долг? Какое направление финансирует остальные? Где застрял оборотный капитал? Как изменение цены или объёма ударит по Cash Flow? Где находится риск, которого ещё нет в P&L?

Особенно это заметно в компаниях, которые уже выросли из ручного управления собственника, но ещё не построили полноценную систему вместо него. Данных становится всё больше, людей вокруг цифр тоже, а единой картины — меньше.

Из этого опыта и появилась Capital Practice.

Обычно работа начинается не с новой IT-системы и не с презентации о стратегии. Сначала нужно собрать достоверную модель бизнеса: P&L, Cash Flow, баланс, оборотный капитал, долг, риски — с той аналитикой, которая действительно объясняет экономику: по направлениям, продуктам, клиентам или проектам.

А дальше всё зависит от диагноза. Иногда достаточно нескольких управленческих решений. Иногда нужно перестроить отчётность и ответственность. Иногда — работать с оборотным капиталом, долгом или маржинальностью. Бывает, что нужно временно усилить CFO или CEO, работать через Совет директоров или готовить компанию к снижению участия собственника. А иногда диагноз неприятнее: сама бизнес-модель больше не работает, и тогда приходится либо менять её, либо готовиться к выходу.

Бывает и ещё жёстче: выясняется, что проект вообще не нужно улучшать. Его нужно остановить.

Но увидеть проблему — только половина работы. Вторая половина — донести свою точку зрения до собственника, CEO и команды так, чтобы они увидели одну и ту же картину и могли принять решение. Здесь неожиданно сильно помог ИИ: он упростил подготовку аналитики и презентационных материалов и, что особенно важно, позволяет адаптировать подачу под конкретную аудиторию и конкретную ситуацию. Собственнику нужна одна логика, CEO — другая, команде — третья.

Но BI, 1С, дашборды и ИИ всё равно остаются инструментами.

Мне не очень интересна работа, если нужен документ, подтверждающий уже принятое решение. Если ответ заранее известен, а требуется человек, который аккуратно оформит его в PowerPoint, — есть специалисты значительно удобнее меня.

Не очень получается и там, где ничего нельзя менять. Иногда результат анализа действительно неприятен: закрыть направление, прекратить инвестиции, изменить команду, отказаться от идеи, в которую несколько лет верили.

Это нормальная часть управления.

В последние годы меня всё больше занимает ещё один вопрос. Большинство собственников строят компанию так, будто будут управлять ею вечно. Но однажды хочется работать меньше. Передать операционное управление. Привлечь партнёра. Оставить бизнес детям. Продать часть или выйти совсем.

И тогда иногда выясняется, что компания прекрасно научилась жить за счет собственника, но совершенно не умеет жить без него.

Готовить бизнес к этому нужно задолго до сделки. Нужны понятные цифры, система управления, команда, контроль рисков и компания, стоимость которой находится не только в голове её создателя.

Наверное, мой профессиональный путь можно описать проще.

Я начинал с вопроса «где деньги?», потом отвечал за вопрос «как заработать?», затем — «куда вложить?», «как не потерять?» и, наконец, «что всё это даёт собственнику?»

Сегодня именно последний вопрос кажется мне самым интересным.

Потому что в конечном счёте собственнику важно не количество отчётов и даже не отдельная цифра EBITDA.

Ему нужно понимать: сколько бизнес действительно создаёт денег, каким капиталом он для этого рискует, сколько стоит созданное — и что с этим делать дальше.

Если эти вопросы вам знакомы, возможно, нам действительно есть о чём поговорить.