Собственник. Когда бизнес твой —
и посоветоваться не с кем

У собственника действительно нет начальника. Зато есть банк, налоговая, поставщики, зарплата двадцатого числа, ключевой клиент со своим настроением, партнёр со своим представлением о будущем и бизнес, который почему-то особенно любит требовать внимания именно тогда, когда вы решили наконец немного от него отойти.

Наёмный руководитель отвечает за результат. Собственник отвечает за последствия. Это не одно и то же, и разница становится особенно заметной ровно в тот момент, когда результата нет.

Я прошёл этот путь с нескольких сторон. Сначала был финансовым директором и привык смотреть на бизнес через деньги. Потом был наёмным генеральным директором и понял, каково управлять чужим активом, когда решения принимаешь ты, а капитал принадлежит другому человеку. Позже были советы директоров, инвестиционные проекты и много лет работы рядом с владельцами — в тех разговорах, где теоретические конструкции быстро упрощаются до нескольких вопросов: сколько ещё вкладывать, кого менять, когда остановиться и что делать, если хорошего решения уже нет.

Поэтому мне интересен собственник не как «главный директор» компании. Это отдельная роль.

Наверное, один из самых неприятных вопросов собственника звучит так: «По отчёту мы заработали хорошие деньги. Почему я не могу их забрать?» И ответ далеко не всегда означает, что кто-то плохо работает или что финансовая служба опять придумала что-то слишком сложное.

Прибыль могла давно превратиться в запасы, потому что закупили сырьё «по очень хорошей цене». В дебиторскую задолженность крупного клиента, которому дали отсрочку ради объёма. В оборудование, новый магазин, стройку, аванс поставщику или погашение основного долга. Компания действительно заработала, но деньги в буквальном смысле лежат в другом месте.

Я видел и компании, где деньги действительно исчезали. Но чаще они никуда не исчезали — просто были заморожены в бизнесе. И для собственника здесь важен не столько бухгалтерский спор о том, как считается прибыль, сколько более простой вопрос: способен ли этот бизнес вообще превращать заработанное в свободные деньги для владельца?

Иногда ответ сознательно отрицательный: компания быстро растёт, деньги выгодно реинвестировать и собственник сам выбирает ничего не забирать. Это нормальная инвестиционная позиция. Гораздо хуже, когда бизнес много лет показывает прибыль, но собственник фактически не имеет возможности получить из него деньги без нового кредита или кассового разрыва.

Рост может быть очень красивым до того момента, пока не начинаешь считать, сколько денег он постоянно требует обратно.

В небольшой компании собственник и есть основная система управления. Он знает клиентов, цены, поставщиков, чувствует людей, может зайти на склад и за пять минут заметить то, что в большом отчёте будет видно только через месяц. У такой модели масса достоинств: она быстрая, дешёвая и очень плохо описывается любым регламентом, потому что большая часть информации находится непосредственно в голове владельца.

Потом появляются новые направления, города, склады, руководители, юридические лица. В какой-то момент собственник физически перестаёт видеть компанию целиком, но ещё долго продолжает жить с ощущением, что видит. И вот здесь начинается самая неприятная стадия: информация уже идёт к нему через несколько уровней, а система независимого контроля ещё не построена.

Плохие новости по дороге наверх вообще имеют свойство становиться лучше. Не потому, что все обязательно врут. Просто к каждому отклонению добавляется объяснение.

В результате до владельца иногда доходит вполне приличная версия происходящего.

Поэтому в большом бизнесе контроль — это уже не способность самому всё проверить. Контроль — это возможность вовремя увидеть то, куда вы лично не смотрите. Нужны понятные цифры, независимые источники информации, руководители, которые не боятся приносить плохие новости, иногда совет директоров, иногда внешний взгляд. Чем меньше собственник хочет заниматься ежедневной операционкой, тем качественнее должна быть система, которая показывает ему реальность.

Иначе получается своеобразная свобода: на работу можно не ходить, но лучше всё-таки ходить, потому что без вас никто толком не знает, что происходит.

Классический сюжет: собственник устал от операционного управления, нанял генерального директора, передал ему полномочия и решил наконец заняться стратегией, инвестициями и теми частями жизни, ради которых когда-то вообще создавался бизнес. А затем звонит старый клиент, жалуется давний сотрудник, новый директор меняет привычного поставщика или принимает решение, которое кажется собственнику слишком медленным, слишком дорогим или просто неправильным.

И собственник вмешивается. Сначала один раз — потому что случай особый. Потом второй — тоже особый. Через несколько месяцев выясняется, что особенные случаи составляют заметную часть управления компанией.

Команда очень быстро понимает, где находится настоящий центр власти. Если решение генерального директора можно изменить после разговора с владельцем, именно владельцу и начинают звонить. В результате директор постепенно превращается в координатора между собственником и компанией, а собственник получает обратно всю операционную деятельность, от которой хотел уйти. Только теперь она стала дороже — потому что появился ещё один высокооплачиваемый уровень управления.

Я сам сидел в кресле наёмного генерального директора и понимаю эту историю с обеих сторон. Виноват здесь не всегда только собственник. Некоторые руководители сами с удовольствием возвращают вверх всё неудобное: так безопаснее. Поэтому нормальная передача управления строится не на торжественной фразе «я тебе доверяю», а на довольно скучной договорённости.

Почти в каждом бизнесе есть люди, которые были рядом с собственником тогда, когда никакого большого бизнеса ещё не существовало. Они вместе переживали кассовые разрывы, сами разгружали машины, искали первых клиентов, работали без выходных и знали компанию лучше любого будущего консультанта. Их ценность трудно измерить, потому что это уже не только трудовые отношения — это часть общей истории.

Проблема начинается тогда, когда компания выросла в десять раз, а должность человека выросла вместе с ней автоматически. Хороший начальник склада в небольшой компании не обязательно становится сильным директором по логистике большого холдинга. Человек, который прекрасно продавал первые годы, не всегда способен построить систему продаж на несколько регионов. Это нормально. Но собственнику очень трудно воспринимать это как обычный вопрос квалификации, потому что он помнит совсем другое: «Он был со мной тогда, когда никого больше не было».

Из-за этого кадровые решения иногда откладываются годами. А цена растёт незаметно: сильные руководители не идут туда, где верхняя должность занята навсегда; пришедшие быстро понимают устройство системы; решения начинают приниматься в обход формального начальника. И компания постепенно платит за благодарность собственника своей эффективностью.

Я не считаю, что людей, с которыми начинал, нужно цинично менять по мере роста бизнеса. Наоборот, у них часто огромная экспертиза, доверие и понимание компании. Но нужно честно найти роль, в которой эти качества действительно полезны. Иногда это другая управленческая позиция, иногда экспертная, иногда совет директоров или отдельный проект. Хуже всего придумать человеку должность, смысл которой — не обидеть его.

И такие разговоры собственнику зачастую приходится вести самому. Для человека, который прошёл с вами двадцать лет, новый генеральный директор — всего лишь новый генеральный директор. А вы — часть его жизни.

У каждого владельца со временем появляются проекты, к которым отношение заметно отличается от обычного. Направление придумано лично. Идея когда-то казалась блестящей. Уже вложено много денег. Есть команда. Здание построено. Продукт почти готов. Нужно совсем немного времени — и всё должно заработать.

Вот это «совсем немного» иногда длится несколько лет.

Мне как финансисту много раз приходилось приносить собственникам расчёты, из которых следовало, что проект не окупается или требует значительно больше денег, чем предполагалось. Для финансиста в таком разговоре существует будущий денежный поток. Для собственника существует ещё и прошлое: идея, несколько лет жизни, деньги, люди, репутация и собственное решение начать этот проект.

Поэтому самый важный вопрос здесь вообще не финансовый: если бы этого проекта сегодня не существовало, вложили бы вы в него новые деньги, зная всё, что знаете сейчас? Если да — прекрасно, тогда нужно понять сколько, на какой срок и при каких условиях. Если нет — прошлые инвестиции уже не должны становиться аргументом для следующих.

Я не за то, чтобы закрывать всё, что не показало прибыль за несколько кварталов. Предприниматель по определению часто видит возможность раньше, чем её подтверждают цифры, иначе новых бизнесов просто не было бы. Но у веры должен быть предел. Желательно заранее определённый не только в годах, но и в деньгах.

Собственники очень часто говорят: «Я уже столько сюда вложил, нельзя же теперь бросить». Можно. Иногда как раз потому, что уже вложили слишком много.

Самая приятная проблема для бизнеса — слишком много клиентов. Заказов больше, чем компания успевает выполнить, сеть готова увеличить объём, появляется возможность открыть новый регион, производство загружено. Кажется, что теперь главное — не тормозить и как можно быстрее воспользоваться моментом.

Дальше начинается менее приятная часть. Нужно закупить больше сырья, нанять людей, расширить склад, купить оборудование, дать крупному клиенту отсрочку, профинансировать производство. Деньги уходят сегодня, а дополнительная выручка появляется позже. Поэтому компания вполне может расти с рекордной скоростью и одновременно испытывать всё более серьёзную нехватку денег.

Для собственника важен здесь не подробный финансовый механизм, а предел скорости. Сколько роста этот бизнес способен профинансировать самостоятельно и сколько дополнительного капитала потребует следующий шаг? Потому что существует довольно странная модель, когда каждый новый рекорд продаж заканчивается просьбой собственнику снова внести деньги.

Я встречал компании, где выручка росла прекрасными темпами, а владельцу становилось всё тяжелее. Он вроде бы наблюдал успех, но каждый год был обязан вкладывать в этот успех всё больше собственного капитала. В какой-то момент невольно возникает вопрос: если бизнес растёт, почему богаче становится кто угодно, кроме человека, который его финансирует?

Поэтому взрослый разговор о росте должен включать не только планы продаж. Нужен ответ, сколько денег потребуется до того, как рост начнёт сам себя финансировать, откуда эти деньги будут взяты и что произойдёт, если прекрасный план выполнится не полностью.

Этот источник финансирования почему-то редко включают в бюджет.

Кредит сам по себе не хороший и не плохой. Это один из самых полезных инструментов бизнеса: позволяет быстрее развиваться, покупать оборудование, финансировать оборотный капитал, приобретать компании и не ждать много лет, пока на всё это накопится собственная прибыль.

Проблемы начинаются, когда долг из инструмента постепенно превращается в обязательное условие существования бизнеса. Сначала кредит берут на рост, потом на оборотный капитал, потом появляется временный кассовый разрыв, затем кредит рефинансируют, потому что сейчас неудобно гасить, потом новый долг закрывает последствия старого. Формально всё по-прежнему объяснимо. Но решения компании уже начинают определяться не тем, что выгодно собственнику, а датами платежей.

В какой-то момент банк становится одним из самых влиятельных участников управления. Он не обязан присутствовать на совете директоров: достаточно графика погашения.

Для собственника особенно важно следить за моментом, когда долг бизнеса начинает превращаться в личный риск. Поручительство. Залог недвижимости. Другие активы. Личные деньги на закрытие очередного разрыва. Иногда это абсолютно разумная цена за развитие компании, но желательно заранее понимать предел, до которого вы готовы идти.

Многие владельцы всю жизнь относятся к бизнесу как к работе. Есть выручка, есть прибыль, есть сотрудники, каждый год нужно стать больше и желательно заработать больше предыдущего. Пока компания растёт и собственнику интересно находиться внутри, такой подход совершенно естественен.

Но однажды возникает новый вопрос. Продать долю. Взять партнёра. Привлечь инвестора. Передать компанию детям. Разделить активы. Отойти от ежедневного управления. И тогда выясняется, что прибыльный бизнес и дорогой актив — не одно и то же.

Покупатель смотрит не на то, сколько собственник заработал в прошлом году, а на то, сколько компания будет зарабатывать после сделки. Если ключевые клиенты держатся только на личных отношениях владельца, цены устанавливаются у него в голове, решения без него останавливаются, а команда привыкла, что последнее слово всегда наверху, зависимость от собственника становится вполне конкретным дисконтом к стоимости.

Поэтому настоящую цену компании создают довольно скучные вещи: прозрачные цифры, нормальная юридическая структура, сильная команда, независимость от нескольких ключевых контрагентов, понятные процессы и способность повторять результат. Всё то, что обычно хочется отложить после более интересных проектов.

Строить бизнес как актив нужно задолго до продажи. Когда покупатель уже пришёл, поздно делать вид, что собственник здесь вообще ни при чём.

За год можно привести бизнес в порядок. Но зависимость компании от владельца за год обычно не лечится.

Предпринимателю очень легко срастись со своей компанией. Это естественно: он её придумал, построил, пережил с ней несколько кризисов, знает людей, клиентов и историю каждого большого решения. Компания растёт — это подтверждение собственной правоты. Компания падает — воспринимается почти как личное поражение.

Отсюда появляется желание доказать, дожать, не отступить, спасти любой ценой. Иногда это именно то качество, которое вытаскивает бизнес из кризиса. А иногда — причина, по которой кризис становится проблемой уже не только компании, но и самого собственника.

Граница стирается постепенно. Сначала владелец вносит немного личных денег. Потом даёт поручительство. Потом закладывает имущество. Потом поддерживает один бизнес деньгами другого. Затем дивиденды, которые должны были стать частью семейного капитала, снова возвращаются в компанию, потому что сейчас «не время забирать».

Каждое решение по отдельности может быть разумным. Но в какой-то момент отношения меняются: раньше собственник владел бизнесом, теперь бизнес начинает определять, что собственник может сделать со всем остальным своим капиталом.

Поэтому мне кажется важным довольно рано разделять две вещи.

Они могут пересекаться, собственник может сознательно принимать дополнительный риск, но это должно оставаться решением, а не автоматической привычкой спасать компанию.

Я видел очень крупных предпринимателей с впечатляющими активами, у которых при ближайшем рассмотрении почти всё было связано залогами, поручительствами и перекрёстным финансированием. Формально капитал огромный. Свободы распоряжаться им почти нет.

Бизнес должен увеличивать капитал собственника. Если годами происходит обратное, стоит хотя бы проверить: вы всё ещё инвестируете или уже просто очень дорого поддерживаете собственную занятость.

Мне не хочется писать собственникам в жанре «десять правил успешного предпринимателя». Человек, который построил работающую компанию, уже доказал, что умеет продавать, рисковать, нанимать людей, переживать кризисы и зарабатывать деньги. Вряд ли ему нужен ещё один человек, который объяснит важность стратегии.

Мне интереснее вопросы, которые появляются позже.

• Почему прибыльный бизнес годами не даёт собственнику свободных денег.
• Как понять, что личный контроль перестал работать, и при этом не превратить компанию в бюрократическую машину.
• Как действительно передать управление генеральному директору.
• Что делать с людьми, которые были рядом с самого начала, но перестали соответствовать масштабу компании.
• Как понять, что любимый проект уже держится на вашей вере больше, чем на своей экономике.
• Как отличить здоровый рост от роста, который постоянно требует нового капитала.
• Где кредит помогает бизнесу, а где уже сам начинает определять его решения.
• Как превратить компанию из хорошо оплачиваемой работы собственника в полноценный актив.
• Как повысить её стоимость задолго до сделки, а не тогда, когда срочно понадобился покупатель.
• И, наверное, самое важное — как отделить себя от собственного бизнеса настолько, чтобы продолжать им владеть, но перестать зависеть от него во всём.

Я смотрел на эти вопросы из разных кресел. Был финансовым директором, генеральным директором, работал в советах директоров и много лет рядом с собственниками. Поэтому мне интересна не теория предпринимательства, а ситуации, где у владельца действительно нет удобного ответа и зачастую нет человека, с которым можно спокойно обсудить варианты.

Потому что быть собственником — тоже профессия. Просто должностную инструкцию к ней обычно никто не выдаёт.

Если собственник однажды обнаруживает, что он одновременно инвестор, стратег, последний кредитор собственной компании, главный специалист по особым клиентам, арбитр кадровых конфликтов и человек, которому продолжают звонить в воскресенье вечером, это ещё не обязательно означает, что бизнес устроен плохо. Скорее всего, он просто вырос быстрее, чем роль самого владельца успела измениться.

Вначале собственник делает почти всё сам — и именно поэтому компания появляется. Потом учится отдавать отдельные задачи. Затем людей, функции и целые направления. А в какой-то момент перед ним возникает более сложная задача: перестать быть обязательным элементом каждой важной операции и при этом сохранить настоящее влияние на бизнес.

Здесь и проходит граница между работой в собственной компании и владением активом. В первом случае ваше благополучие зависит от того, насколько хорошо вы сегодня поработали. Во втором — от того, насколько хорошо построена компания, даже когда вы сегодня вообще не работали.

Наверное, поэтому настоящая свобода собственника — не в возможности вмешаться в любой вопрос.

Она в возможности не вмешиваться и знать, что бизнес всё равно устоит.

И тогда компания наконец начинает выполнять одну из задач, ради которых её, возможно, когда-то и создавали. Давать собственнику больше свободы, а не меньше.

Решал — делюсь.